深圳一位地產行業人士表示，當下的外部融資環境下，壓降融資成本的空間比較小而且可控性不高，更多受融資政策風向影響。但是，營銷費用和財務費用的壓降更具有操作空間和可行性。預計接下來會有更多的企業著手這塊費用支出的壓降。

比起同城部分房企忙于尋求債務展期、出售資產、裁員……在深圳一家央企供職逾十年的地產人士黃琳的工作節奏并沒有被打亂，一切照舊。但是，公司內部也有了很多新的變化。

新近召開的年會沒有像往年一樣，預訂星級酒店慶祝兩三天，儀式感和氛圍感十足，動輒花費數百萬元。只是公司內部大會議室簡單地舉辦了一個慶祝儀式，不到一天就匆忙結束了。比起往年的熱鬧局面，2021年的公司年會堪稱她入職以來最為簡單快速的一年。

小到新近的年會從簡召開、“打印紙兩面用”這類壓縮支出的行為，大到組織架構調整、人才激勵機制調整、數字化建設流程提速，從費用管控到組織動能，提質增效幾乎是當下頭部房企采取的一致性行為。

究其根源，源于對抗行業下行趨勢。安全比增長更重要，基于求“穩”的核心訴求下，頭部房企在收并購方面也表現得較為審慎。

主動“節衣縮食”的頭部土豪

簡化年會的遠不止黃琳所在的這家房企。在龍湖集團服務逾十年的一位老員工表示，公司也是類似情形。“能省則省吧，儀式性可有可無的事情今后會從簡處理”。

這種取消不必要開銷的“節衣縮食”行動正在不少頭部房企拉開。

華潤置地的一位老員工表示，新近，公司還倡議“打印紙兩面用”等舉措。自2021年下半年，公司還取消了下午茶等。以往內部會議備有的名牌、茶水等儀式感的物品，現在都取消了。

素來成本管控嚴格的中海地產新近再提“打印紙兩面用”、“三層以內不乘電梯”等舉措。

萬科此前也在內部下發了《關于萬科集團總部“節衣縮食”和打造“戰時氛圍”的倡議》(下稱“《倡議》”)?！冻h》提出七項主要的工作要求，其中包括：轉變黃金時代的慣性思維方式，在工作和決策中將經營理念貫穿始終；對不產生價值的動作和開支做減法，花小錢辦大事等。

《倡議》還提到了具體的行動方案。諸如，勤儉節約，杜絕浪費；提前訂票降低購票成本；綜合價格優惠和時段選擇艙位；依據性價比最優原則選擇住宿酒店等。

對于習慣了流水資金以萬為單位計的黃琳來說，公司正在精打細算以往根本看不上眼的行政費用。而她也漸漸深刻地意識到同行萬科的管理層近一兩年頻頻提及的“公司對標格力電器（000651）、美的集團（000333）等家電制造企業”并非個體企業選擇，更像是行業未來處境的前瞻。

與行政費用一同被壓縮的還有作為成本大頭的營銷費用，它也被不少房企視為需要進一步壓減的環節。

多位地產管理人士表示，占據營銷費用四成左右的渠道費用接下來會成為公司壓降的重點。

中海地產內部人士透露稱，公司大多數的項目以自銷為主，未來還會進一步審慎評估渠道的實際投放效果。

另有一位北京的央企地產管理人士也提到類似的行為。“之前我們不少樓盤想要快速去化，會用渠道引客，帶客，占了營銷成本的45%。今年及以后，我們也在考慮搭建自己的營銷團隊，計劃把一些區位差的盤采用渠道，其他盡量自銷。同時，一些帶客效果一般的渠道，我們今年可能就不打算投放了”。

渠道費用之外的廣告費、活動費等推廣費用也是不少頭部房企壓降的重點領域。

上述龍湖集團的老員工介紹稱，公司有在考慮壓降這方面的支出?！巴茝V費的話，公司更傾向于投權重更高的媒體，會更注重投放實效?！?/p>

深圳的一位地產行業人士表示，當下的外部融資環境下，壓降融資成本的空間比較小而且可控性不高，更多受融資政策風向影響。但是，營銷費用和財務費用的壓降更具有操作空間和可行性。預計接下來會有更多的企業著手這塊費用支出的壓降。

支出計劃有退有進

盡管頭部房企不約而同地選擇壓縮成本開支，但是這并不意味著房企的支出計劃全面收縮。

多位頭部房企人士有介紹，公司在人才激勵、數字化流程改造方面，會比以往更大膽，投入力度會更大，組織架構也會跟進做出動態性調整。

中海地產內部人士表示，公司并沒有下達只出不進的凍編計劃，還是會持續引進人才?！拔覀儠邕x出業務水平過硬的各類人才進入公司，提升管理效率”。

用人要求水漲船高的另一面是考核的透明化、過程化，注重人才潛能的充分挖掘。

在人才考核方面，中海地產近兩年也改傳統的KPI績效考核為“KPI+OKR”，以較好規避KPI考核的一刀切，又能極大程度地激發員工的主動性。

招商蛇口（001979）新近在人才激勵方面也做了調整。

招商蛇口內部人士介紹稱，目前，很多房企的激勵制度是以年為單位的，干得好年底獎金增加，干得差年終獎打折。這種激勵周期過長，缺乏及時性，無法有效調動員工的積極性?？紤]到提升公司對人才的吸引力，激勵到位，公司在原有激勵制度的基礎上，新推出了一個名為“招商贏”的激勵工具。城市公司的考核指標被拆散到每個項目開發全過程中，通過各個工作項的完成情況賺取積分，積分的高低對應獎勵或處罰。超出標準可以獲得積分，達不成標準則要扣減積分。該激勵機制中，獎勵向基層員工傾斜，處罰則向管理層傾斜。

“借助這一激勵工具，各項考核指標都得到量化，原來的結果考核就變成過程考核，獎罰能夠及時兌現，可以有效地調動團隊積極性。”招商蛇口人士表示。

組織毛細血管活力不斷被激發的同時，也有房企不斷審視總部與一線的關系，調整組織架構。

整體看，各個房企著力組織優化的方式有所差異，但基本上均圍繞能更好地提升組織效率這一中心點。例如，華潤置地新近將海外事業部予以獨立出來，自負盈虧。

“不再是像以往的事業部結構，被歸類為總部的二級子公司。獨立拆分事業部，自負盈虧，也是為了讓各個細分業務板塊主動到市場中去求生存，更有活力，更有效益?！比A潤置地人士稱。

相比之下，招商蛇口更多地著力于總部為一線賦能。“公司要求總部職能部門要有幫一線解決問題的能力，而不僅僅是發現問題”。

萬科最新一輪的組織架構調整則從強一線管控模式轉為本部強管控，地產開發等權力向開發經營本部集中。

萬科此前對類似“收權”的管控思路做出進一步說明，稱行業正面臨巨大的挑戰，需要充分發揮集團軍的優勢，助力公司在管理紅利時代健康穩健發展。公司要在組織架構上加強一盤棋建設，統一意志，減少試錯成本，形成合力，提升管理效率。

行業形勢不同以往早已成為各方共識。克而瑞數據顯示，2021年規模房企的平均目標完成率不到90%，處于近年較低區間。在披露2021年業績目標的部分規模房企中，逾八成房企未能完成目標。

不少房企對于今年的業績目標更為謹慎，部分房企將直面銷售額負增長。萬科在2021年11月深圳召開2021年第一次臨時股東大會上，也提到“暫且看不清明年地產行業大勢，但公司已經將2022年的最低經營目標較2021年做了下調”。

深圳一家深陷資金危機，并尋求出售項目的民營房企管理人士也表示，盡管新近央行與銀保監會表態要做好重點房企風險處置項目并購金融服務，招商蛇口、華僑城A先后試水并購債券，引發業內猜測國企央企或掀起與出險企業洽談項目收并購小熱潮。但是，多位人士透露，業內反響較為平淡，主動收購方積極性并不高。

“或許大家普遍認為，安全比增長更重要，有基于求‘穩’的核心訴求，即便是融資成本三四個點，財務資金優勢顯著的央企也變得更為審慎挑剔了起來。”該民營房企管理人士表示。

吳俊捷

關鍵詞： 節衣縮食