羅永浩直播刮胡子，帶火了兩款剃須刀。

一是大眾熟知的手動剃須刀吉列，二是小米做了5年的電動剃須刀映趣。數據顯示，當時直播5分鐘，映趣剃須刀賣了5萬多件，銷售額超過300萬——這是當時羅永浩直播帶貨的單品銷冠。

但這時，網絡上一個問題引發熱議：“小米有品做了5年剃須刀，為什么還是無法趕超飛科?”

這是事實。中國剃須刀市場里，手動代表吉列莫屬，電動代表就是飛科。

中怡康統計數據顯示，“FLYCO飛科”品牌電動剃須刀2019年度線上和線下市場零售量占比分別達到46.15%、39.15%。

這個數字意味著，飛科把持著剃須刀市場半壁江山，國產剃須刀之王當之無愧。

但如果把5年的時間拉長一點呢?10年、20年后再來看，結果可能就不一定了。畢竟，當下的飛科已經暴露出了他的風險：

▍第一，QYResearch預測，至2023年，我國剃須刀產業規模將增長至3.9億只，2018-2023年復合增長率為3.08%。

在整個行業保持穩定增長期間，飛科卻轉頭下滑了。據飛科2020年Q3財報顯示，其營收27.20億，同比下滑3.51%;凈利5.29億，同比下滑14.67%。

這不全是2020年疫情的“鍋”。對比以往，這已經是飛科連續第7個季度業績下滑了。從2019年第一季度以來，飛科營收、凈利皆出現不同程度的下滑▍第二，縱覽整個剃須刀行業，飛科可謂四面楚歌。

電動剃須刀領域，飛利浦、博朗、松下等國際品牌環伺四周，映趣、素士等新品牌崛起迅速;手動剃須刀領域，吉列在國內的市場占有率就達到了85%以上，可謂銅墻一塊。

飛科此時式微，引發外界審視。

創辦：定位中端剃須刀第一

飛科創始人李丐騰是一個精明的生意人。

出生在溫州的他，年輕時嘗試過不少工作，比如倉庫管理員、摩托車修理工，甚至還擺地攤賣過眼鏡。

直到1995年，李丐騰進入一家叫日達的剃須刀廠，主要工作是焊接電路板，焊一塊掙0.15元。

當時的溫州，經濟騰飛伊始，家庭式小作坊遍布街頭巷尾。這就提供了一個絕妙的基礎配套，只要有掙錢的產品出現，所有作坊都能很快調整產能，跟風生產。

剃須刀行業也迎來了這樣的問題。當時日達生產的低端電動剃須刀被全城效仿，產品出廠價被壓到了7元不足，市場終端批發價從27元砍了一半，只剩下13-14元。

但這個時候，在溫州百貨公司的專柜里，一款雙頭旋轉式剃須刀可以賣到2000多元——它就是飛利浦。

李丐騰看到了品牌溢價的賺錢機會。當時已經作為主管的他，建議老板自產自銷打造品牌。但日達老板逃不過傳統生意人“路徑依賴”的思維，認為做品牌畢竟前途未卜，大量批發還是能賺到錢的。

年輕的李丐騰不干了。1999年，他帶著打工攢下的10來萬離職，跑回隔壁的溫州永嘉創辦了飛科電器。

當時剃須刀市場格局很明了。市場80%的產品是日達這種小工廠生產的低端剃須刀，產品價格在100元以內;此外就是飛利浦這種國際高端大牌，產品價格帶從500元可以一直延伸到2000元左右。

中端產品還處于市場空白。為此，李丐騰也研發了一款雙頭旋轉式剃須刀產品，將其價格定位在100-300元之間。

那時的李丐騰，估計還不清楚什么叫定位理論。但在二十多年之后來看，他確實將飛科的成長打磨成了特勞特“第一法則”核心原理的典型案例。

在溫州市場甚至全國，飛科一開始就將自己在消費者心智中區隔出來，成為中端剃須刀領域的第一，以此引領企業經營，贏得更好發展。

冷啟動：上游抵押模具、下游承諾退貨

按照溫州當時的生產基礎，李丐騰這個產品一旦推出，預估整個市場不出半個月就會有相似產品出現。

如何快速搶占這個市場?這場成為了飛科誕生的第一個問題。李丐騰深知，如果按日達剃須刀的方式來做，經過買地、建工廠、招工人等種種環節，飛科估計早就流產了。

李丐騰必須出一套快拳，搶占中端產品空檔期——貼牌代工成為了最優選。

據簡道資詢分析師介紹，當時，李丐騰帶著他的團隊曾登門拜訪溫州地區最大的剃須刀代工廠。結果對方人都沒見到就被拒接了。工廠員工帶了一句話，“給我們多少錢也不愿給飛科電器生產。”

這是當時溫州所有OEM代工廠，都是這樣的想法。他們擔心這個行業突然竄出一個品牌，這將影響工廠的其他訂單，甚至聽任新品牌的擺布。

這是不針對李丐騰，所有的新品牌都是敵人。

從代工廠走出來的人，李丐騰當然也能夠揣摩出這樣的想法。為了打消代工廠的顧慮，他將自己的旋轉雙頭剃須核心技術，以及相關模具都全部抵押給了對方。

這意味著，若在保證質量的前提下，未來飛科不做代工廠的業務，這些技術和模具可以被工廠自行使用。

就這樣，溫州規模最大的幾家工廠開始生產起飛科。

[編者按：就算是到了2016年飛科上市，李丐騰也沒有食言——當時飛科電動剃須刀的外包率超過了70%，新產品電吹風的外包率更是接近95%。]

做生意最重要的一步，是如何將產品變成商品。在飛科第一批剃須刀出場之后，尋找經銷商幫他賣貨又成為一個大問題。

品牌不知名，價格比普通國產剃須刀高出近1倍，飛科剃須刀基本沒有人愿意冒險進貨。為此，李丐騰不得不再一次承諾，賣不出去全款退貨，這才有經銷商開始銷售。

而見終端市場表現不錯，溫州工廠界一片嘩然，有的開始排版模仿制作模具，有的一直猶豫想再看看行情。真正接觸消費者的經銷商最清楚這款產品的市場反響，不少此前拒絕過李丐騰的人開始主動打電話訂貨。

話語權逐漸從經銷商方轉移到了飛科品牌方。為了在這個節骨眼快速出貨，李丐騰開始給經銷商定規矩了。如果訂購1000個剃須刀，飛科會以缺貨為理由只發貨300個。

害怕斷貨的經銷商哪里還想這么多，一般都是緊急加訂到2000個。

這種玩法讓李丐騰兩年就在義烏、廣東、武漢、沈陽等地招攬了20多個省級代理，飛科也在逐漸打入百貨商場走到了飛利浦的旁邊。

崛起：渠道航線大拓展

到2019年末，飛科產品銷售以經銷模式為主，輔以少量直營，構建了以商超終端、電器連鎖、區域分銷等相結合的立體式營銷渠道。

財報顯示，截至2019年12月31日，公司已發展749家經銷商。

這個過程中，飛科的渠道建設一直是外界的研究對象。

在2004年左右，李丐騰開始思考，飛科創辦時的定位就是中端市場，但當時的經銷商主要還是服務低端市場，這將一定程度拉低飛科的品牌價值。

第一輪渠道拓展開始，李丐騰要將飛科買到大型超市、商場等中高端渠道，要和飛利浦等國際高端品牌一樣陳列在專柜里。

這明擺著是在搶此前老經銷商的生意。于是，經銷商們聯合抵制，飛科的銷量一度下滑。

但這時的李丐騰不再是當時，沒有全款退貨的保證去苦苦相求，而是直接將重心轉移到商超渠道，返點甚至提高了30%。

經銷渠道下滑，商超渠道增長，這對于飛科而言并沒有帶來多大的銷售壓力。相反，各大商超小家電產品區域都陳列了飛科剃須刀，品牌質感遠超從前。

在李丐騰鋪設商超的過程中，另一個渠道的影響力也在增長，那就是淘寶。2010年前后，就算是沃爾瑪、家樂福等大型商超，也在紛紛縮減小家電的銷售面積和規模。

電商吊打線下的故事即將到來。

不顧當時大眾熱議的經銷商利益分配和線上線下同價的問題，李丐騰毫不猶豫地走到了線上。

當時，幾乎所有線下實體電商賣貨，都是為了去庫存。但飛科卻“專款專供”，價格高于線下，甚至玩新品線上首發。

有數據顯示，飛科一款型號為FS360剃須刀，在農村淘寶1周賣出了3萬套，這個數字線下渠道上一年的銷量的1倍多。

飛科崛起。

式微：重廣告輕研發的結局

回看飛科電器的成長，上游聚焦在輕資產的貼牌代工，下游聚焦在了強調品牌和流量的渠道拓展。中間環節的營銷成為疏通這個鏈條的關鍵。

① 飛科在品牌運營這一環的做法依舊粗暴。

在講訴核心競爭能力時，飛科認為自己擁有兩大核心競爭力，其中之一就是品牌運營。其財報談到：

公司多年來持續在中央電視臺五套、東方衛視等全國性主流電視頻道通過硬廣投放、電視欄目冠名等方式進行強勢的廣告宣傳推廣。

從近3年的數據來看，飛科2017-2019年銷售費用總額達到2.9、3.5、3.9億元。這其中，占比最高的就是廣告費，一直維持在35%以上，且逐年增高。

根據財報可知，2017-2019年，飛科廣告費拉動營業收入的效益，已經從34元下滑到27元。

天風證券就指出，從整體效果來看由于目前新興媒體渠道的興起，傳統媒體的宣傳影響力在逐漸下降，廣告投放的性價比不高。

② 廣告效益滑落，具體表現在飛科線上線下銷售的滯漲。

借助淘寶等電商平臺崛起的飛科，2017年線上營收超過20億元。這一年，電子商務渠道正式成為飛科電器最主要的收入來源。

但這個時候，線上紅利明顯滑落，三只松鼠、完美日記等線上爆火的品牌，也在此后陸續布局線下。

2018年，飛科線上營收21億，但增速明顯放緩。到2019年上半年，飛科線上渠道就首次出現負增長。

線下依舊滯漲。上市前的2015年末，飛科經銷商520家;2019年末達到749家。這5年來，飛科經銷商數量增長超過40%，但營收貢獻占比持續下滑，不足50%。

③ 為什么會出現這樣的問題?歸根結底還是產品。

尼爾森數據顯示，2018年第四季度，90后一代年輕人就成為了中國市場的主力消費群體。這群人最大的消費特征在于：看重質量、看重性價比、看重顏值。

可惜，飛科在質量上就飽受詬病。在知乎上，抱怨飛科電動剃須刀的不再少數，用著用著電量不夠、卡胡子、刀頭容易脫落等問題屢見不鮮。

當質量開始消費者詬病時，被吹捧的性價比就不再有意義了。

④ 其實一直以來，飛科投入在產品研發上的資源并不多。

2012-2014年，飛科研發投入占比分別為0.75%、0.76%、0.79%，遠低于蘇泊爾、九陽、老板等小家電同行。

2019年，算得上飛科研發投入最高的一年，占比達到2.26%。但這與研發投入占比超過17%的飛利浦相較，大相徑庭。

這些少比例的研發中，飛科重點聚焦的領域只不過是研制。在飛科自己申請的100多項設計專利里，近90項專利為外觀設計。

真正內核的產品研發在哪里?付費授權。

2013年6月3日，飛科找到與日本株式會社泉精器制作，以每項專利126萬元的價格申請了授權。

而這份合同，電動旋轉剃須刀部分將在2021年11月到期。到期之后，日本株式會社泉精器制作是否還愿意將這份專利授權給飛科?這是一個未知數。

總結：中國不只一個“飛科”

從飛科看中國企業，我們發現了一個通病。

依舊以飛科所在的家電業為例，其實海爾、美的、格力等知名品牌都取得了高速增長。但比較一下家電市場需求容量的增長，以及LG、三星等跨國企業在中國的產出和銷售，就會發現：

所謂“中國最大”“成長最快”等描述可能是假象。

北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花教授就談到，中國企業這幾年的增長，更大程度上來源于市場的緊缺，而不是能力。

什么意思呢?大致就是講：是市場造就了企業，而不是企業造就了市場。

放在飛科身上，20多年來，這個品牌遇到了中端市場的機會、電視廣告的紅利，以及線上渠道的風口。

這些“市場造就”，讓飛科獲得了擴大規模的能力、控制成本的能力、銷售的能力。

但這些只是生存能力，而非經營能力。但以飛科為代表的中國企業，還不具備真正的經營能力。陳春花總結，這類企業無法主導供應鏈體系，無法主導投資和技術形成的價值鏈，無法決定資本和技術的流向與流動方式。

飛科的體量已是國產剃須刀之王，這是一個靜態的、滯后性的指標。

在漫漫的商業歷史長河里，最本質的東西，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。

飛科正在這條路上。

關鍵詞： 剃須刀