10億元的重大資產重組被終止，讓連續兩年虧損的亞振家居備受關注。

10億元的重大資產重組被終止，讓連續兩年虧損的亞振家居備受關注。2020年6月30日召開了投資者說明會，就《亞振家居股份有限公司關于終止重大資產重組事項的公告》、《亞振家居股份有限公司關于召開終止重大資產重組投資者說明會的預告公告》終止重大資產重組解釋了原因：(1)目前，上市公司股票價格與董事會發行定價倒掛嚴重，上市公司市值大幅度降低的同時進行收購，會超額稀釋原股東的股份，存在控制權變動風險;(2)受到新型冠狀病毒引起的肺炎疫情的影響，標的公司完成業績承諾存在不確定性。由于亞振家居已經出現連續兩年的業績虧損，面臨保殼壓力，而此次重大資產重組的終止又給保殼蒙上了疑云。

根據披露亞振家居在戰略轉型期，那么亞振家居的轉型進展情況如何、執行力如何、效果如何?它有沒有抓住上市之后的三年的時間去將轉型做好?亞振家居到底做錯了什么導致它今天被市場拋棄?

公司定位與品牌老化問題

1、定位的細分市場已經變化

家居行業是一個進入門檻低的行業，海派家居細分領域也一樣，是沒有護城河的細分領域，外部競爭者容易搶走客戶。客戶可以沒有沒有任何轉換成本地轉向其他品牌和風格，產品的客戶粘性也無從談起。

家居的風格本就豐富多樣，客戶的需求偏好也豐富多樣。公司定位在中高端，為高收入和成功人士提供產品，這類人群基數本就稀少，家居產品對這類人群的滲透率早已很高，更何況即便是高端客戶也有多樣化的需求，因而不太可能能保證他們大概率會偏好海派家居、大概率會購買海派家居。在這種假設前提下的產品定位是存在一定問題的。那么，公司以這一定位為基礎出發去設置戰略和經營目標，最后的結果可想而知。

據披露，“公司繼續提升“亞振”、“亞振•利維亞” 兩大品牌形象，根據各自的產品設計風格及覆蓋人群等特點，重新調整品牌矩陣的布局，將“亞振•喬治亞”系列產品融入“亞振”品牌中，“亞振•利維亞”以其年輕態、簡潔風的輕奢范獨立成為“利維亞”品牌。目前，公司兩個品牌覆蓋了60后至80后社會成功人士及新銳人群，且均可以獨立承接整套的家居生活方案。鑒于進一步豐富公司的產品家族，延展產品鏈，本年度公司推出了簡潔雅致的上雅系列(新 L2)，產品線涵蓋了餐廳、書房、臥室等全套系的家居生活需求。”可以試想一下，60后、70后的高收入人群的家居需求早已滿足，80后有多少人是高收入人群?這樣使得公司的目標客戶群體有限，或許客戶的客單價高，但整體收入規模卻受制于客戶數量限制。

2、產品、品牌老化

對于消費品，及時更新、推出新品是立足市場的重要因素。而亞振在產品推陳出新方面卻很緩慢。據招股書披露，不同風格產品已經上市銷售的時間如下。

2010年及以前上市的風格：14 型塞維利亞系列家具(1999年上市，仍在銷售);19 型維多利亞系列家具(2000 年上市，仍在銷售);31 型喬治亞系列(2001 年上市，仍在銷售);宮廷沙發(2001 年上市，仍在銷售);35 型系列(2003 年上市，仍在銷售);36 型雅典娜系列(2004 年上市，仍在銷售);39 型凱撒尼亞(2005 年上市，仍在銷售);L2 復興古典系列(2007 年上市，仍在銷售);L4 陽光愛情海系列(2008 年上市，仍在銷售);58 型海派印象系列家具(2010 年上市，仍在銷售)。

2011年及以后上市的風格：55 型百年好合系列全實木家具(2011 年上市，仍在銷售);60 型海派印象系列家具(2014 年上市，仍在銷售);62 型法式奢華系列家具(2014 年上市，仍在銷售);新 L8 型楓丹白露系列家具(2014 年上市，仍在銷售);L9 型楓丹白露系列家具(2014 年上市，仍在銷售)。

公司2016年上市，也就是說，2017年左右賣的產品中有近一半都是十年前的系列。一種風格的產品在十多年之后還有多少人喜歡?主流的消費人群已經發生變化，審美、心理、文化等都已經發生變化，還會接受、喜歡上一輩喜歡的產品嗎?畢竟這不是頂級奢侈品中的經典款。消費者是挑剔的，多樣化、個性化、新鮮感對消費者才更有吸引力。隨著中國家居市場的不斷發展，新品牌、新風格不斷出現，可選擇性也大幅增加，更能滿足消費者多樣化需求。

踏錯節拍，上市拖累戰略

公司2016年上市，募投項目為：沙發及家具等擴產項目、營銷網絡擴建項目、家具生產線技改項目、信息化系統建設項目、家居服務云平臺項目。

在2017年左右的時間點，公司擴大的卻是成品家具的產能。但當時的情況是，2017年定制家居公司扎堆上市，整個市場定制家居已經發展起來不斷成熟，沖擊著成品家居。事后的結果也可以看到，公司的IPO募投項目進展不順利，募集資金用來買銀行理財產品，沒有用到真正有效率的地方。

在2017年左右家居市場的重大變化有：市場渠道出現結構性變化，精裝房工程渠道逐漸興起;主流產品出現結構性變化，定制家居成為主流，定制可以滿足多樣化、個性化需求，能提供多種風格，包括歐式風格;客戶出現結構性變化，80后、90后新興客戶群體成為主流消費人群。為什么在當時市場已經發生了結構性變化的背景下，公司募投項目還是集中在擴大原有成品家居產能?如果說是看到了市場發生了重大的不利變化，那么為什么募投項目又要去設計這樣的募投方案?公司的戰略規劃和發展方向出現較大的問題，與市場趨勢出現背離較大。

轉型的執行力問題

最近據披露的關于扭虧增盈舉措有：品牌矩陣升級;重點布局與拓展工程渠道、電商渠道，打造全新的4大營銷通路;大家居生態鏈構建等。公司已參股上海復地產業發展集團有限公司南通項目、雙方設立家居合資公司，進入其房地產項目家居戰略集采體系;承接中鐵建公寓管理有限公司康養類家具研發設計項目，豐富產品線;積極拓展知名設計師、設計公司、家裝公司合作，聯合服務于終端客戶;優化直營公司運營，加強對經銷商的服務管理。

其實，如果發現了公司現有業務、產品與市場發展趨勢背離，在上市后有三年的時間作出及時戰略調整，但是轉型速度緩慢，執行力不強。比如，公司在2018年經營計劃中提到，將拓展知名房地產商、裝修裝飾公司、國內外主流設計師等渠道，協同為更廣泛的客戶群提供售前服務，擴大市場覆蓋面。房地產工程渠道和裝修公司渠道的方向選擇是符合大趨勢的，但是公司執行力不足。在2018年、2019年的銷售中，公司的收入除了來自門店銷售之外，并沒有實現其他渠道，比如工程渠道、裝修公司等的銷售收入。

另外，在品牌運營方面依然沒有跳出原來的圈子。比如，“2018年重點建設與夯實兩大品牌，向客戶提供海派文化和雅致生活方式深度體驗，同時推出‘亞振定制’柔性化整屋定制服務，形成海派生活一體化服務品牌，為不同目標客戶需求打造多樣化的生活空間解決方案。”“公司將持續把傳承‘匠心精神’、鞏固壯大品牌認知作為企業發展靈魂，繼續鞏固‘亞振’、‘利維亞’兩大核心品牌的市場占有率，深耕老用戶，深挖潛在客戶群，基于精準客戶畫像，提供優質適配產品，加強售后服務跟蹤機制。‘亞振定制’和‘AZ1865’則從設計、生活、時尚三個維度深度解讀與傳播亞振海派家居文化，加速‘AZ1865’開店，高效完成新品市場布局。”雖然也推出了定制產品，但是被限制在海派定位范圍之內，沒有魄力去推動品牌革新，被已經老化的品牌牽制住了。

關鍵詞： ST亞振