觀點網地產行業的“地震”在2021年的高管變動中體現得淋漓盡致。

據不完全統計，去年高管人事變動接近800人，因各種原因離職的高管超過300人，進行區域架構調整的房企近30家。

在資金壓力下，房企幾乎沒有喘息時間，只能向前走，通過適當儲糧、盡力回款、節衣縮食來過冬。行業洗牌的上半場似乎告一段落，企業調適還在繼續。

2022開年，接著上一波組織架構調整的熱潮，近日，融創、建業、萬達等亦透露了調整組織架構的消息。同在資金壓力下，不同房企架構調整目標不完全一致。有的是尋找新的增長點、有的是進行戰略“瘦身”，還有的是伺機而動。

資金緊張或許已引起房企對人力、組織架構的進一步思考，“向管理要的效益”形成新一輪的競爭點。

在各房企對大區一系列合并動作中，融創分拆區域是顯眼的。

據近日消息，融創西南區域拆分為新的成渝區域（四川、重慶）、云貴區域（云南、貴州），原西南區域的廣西則被劃歸到華南區域，另外新成立西北區域。原西南區域總裁商羽卸任，被調往融創集團總部。

融創方面表示，此次架構調整是為順應行業和外部市場環境變化，更好支持下階段“聚焦深耕核心城市、控制規模、提高綜合經營競爭能力”的發展目標。

從過往投入看，西南區域一度是融創重鎮，5省28城貢獻業績在20%左右。在2021年重慶首次集中供地出讓中，融創聯合其他房企斥99.09億元共競得重慶8宗地塊，足見重視程度。而成渝經濟圈亦是繼長三角、大灣區后最有發展潛力的集中區域。

但西南區域重資產文旅項目較多，其中包括斥巨資約153億元收購的環球融創會展文旅集團。促進西南區域深耕，刺激業績增長，盤活資產許是分拆的原因之一。

此外，新建立的西北區域是城鎮化的最后戰場，讓業績排名前幾的陜西拉動，未免不是在尋新機會。

盡管同在資金壓力下，不同房企架構調整目標不完全一致。有的是尋找新的增長點、有的是進行戰略“瘦身”，還有的是伺機而動。

河南“老大哥”房企建業是“瘦身”大軍中的一員。

近日消息稱，建業集團內部下發公告表示將進行新一輪的組織架構調整，從原先的“集團-業務集團-大區-城市公司-項目”五級管理變為“集團-城市公司/專業公司-項目公司”三級管理。

另建業控股、地產集團總部、中原建業集團總部、新生活集團總部及筑友集團總部合并為新的集團總部，下設九大業務中心。

一份流傳的文件中顯示，建業九大業務中心共設置32個部門、26個組，擬申請408-412個編制，較原有在崗人數1063人，優化編制數量651個，優化比例61.2%。若是就此執行，這意味著一次“抽脂式瘦身”。

縱向地看，許多全國業務布局的房企亦是三級管理，相比之下，建業深耕河南，按胡葆森規劃的500公里為半徑布局，五級管理層層匯報在當下便稍顯臃腫。

建業是為數不多從投資到制造到售后服務（筑友、建業、建業新生活）有全產業鏈3個上市平臺的公司，協同作用明顯，過于重復與細分的部門增加了溝通壁壘。

例如，筑友、建業、建業新生活在采購、成本管理和產品設計上有13個子部門。地產、中原建業、筑友分別有3個工程管理部、3個成本管理部、2個設計管理部。相比起來，合并為一個產品研建中心設7個子部門，則更加精簡、便利溝通。

胡葆森的情懷在過往訪談中就有表示，認為掙多掙少沒關系，繼續鞏固就可以。但河南去年一年遭受太多困難，投入的重資產文旅城仍然是巨大的資金沉淀，這樣的大變動也許不符合他的設想，但也不得已而為之。

相對前兩家企業的調適，萬達則調整更為頻繁。

自2019年以來，萬達地產在組織架構上調整了3次。同建業相似，萬達是精簡與合并架構。在2022開年則是將原來的東區、西區、南區和北區四大區域，整合為南區和北區兩大區域。

調整完成后，南區、北區的區首將保持不變，北區區首仍為曲曉東，南區區首仍為劉光敏，而東、西區的區首是否調回萬達商管集團，目前仍未確定。“收縮戰略布局，是萬達地產應對市場變化進行的調整，也是有策略的進行收縮。”有知情人士道。

往南邊看，中南置地、碧桂園、世茂新進行的架構調整亦在開年逐漸落地。

來源：觀點指數整理

政策調控下，房企在盡力回款之外開始向管理要效益，重新回到運營管理層面，降低成本、提高效率。

從好的一面看，資金緊張或許已引起房企對人力、組織架構的進一步思考，回到商業本身。

“在此背景下，房企組織框架的收縮精簡，可以控制成本，‘節衣縮食’，將有限的資金更精準投放，是主動應對市場環境變化，緩解流動性壓力，‘勒緊腰帶’是抵御‘寒冬’的戰略選擇。”相關分析人士表示。

在第一輪對高杠桿企業的限制甚至淘汰后，現有產品利潤空間基本固定的背景下，房企正精簡架構，降本增效或者尋找新的增長點，眼見其發展從較為粗放的高杠桿模式，逐漸向較為精細的管理運營模式過渡。

競爭轉向了拼內功、拼管理。無意中開啟了新一輪在運營效率、管理效益和產品力上的競爭。

關鍵詞： 融創、建業、萬達 那些開年調整組織架構的房企們